Hầu hết những tập đoàn/doanh nghiệp địa ốc tư nhân tại Việt Nam đều có chung phong cách điều hành là “Độc trị” hoặc “Gia đình trị” vì vậy hoạt động xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn do lối mòn của tư duy quản trị đó.
Mặc dầu, có thể họ kinh doanh tốt tại một thời điểm nhất định nhưng về lâu dài những “điểm nghẽn” bắt đầu lộ rõ trong nội tại doanh nghiệp. Minh chứng để nhận biết sự “bất ổn” đó là những vị trí lãnh đạo cao cấp phải thay đổi liên tục hàng năm, hàng tháng… cá biệt hơn là hàng tuần.
Đó là ý kiến của ông Nguyễn Phạm Hữu Hậu – Phó Chủ tịch Tổ chức Giáo dục Hanita Master, Chuyên gia quản trị doanh nghiệp. Tạp chí Thương Trường xin giới thiệu một góc nhìn của vị chuyên gia này liên quan đến vấn đề quản trị doanh nghiệp qua nội dung bài viết dưới đây:
Bán hàng trước, kiếm tiền trước… hệ thống sau
Trong một buổi “trà dư tửu hậu” một vị giám đốc điều hành (CEO) của một doanh nghiệp đầu tư và kinh doanh bất động sản đã chia sẻ “Tư duy lối mòn từ lâu đã ăn sâu vào trong tiềm thức các vị chủ doanh nghiệp cao niên, họ ngại thay đổi, không dám trao quyền và thường xuyên ôm việc. Họ luôn tâm niệm rằng có nhiều tiền sẽ có đội ngũ giỏi, hệ thống tốt. Tư duy ấy, họ cho là đúng và nên làm… Với cá nhân tôi đó là tư duy của con buôn hay trọc phú thời nay”. Thực tế đã diễn ra rất đúng với những chia sẻ quý báu ấy. Hãy nhìn nhận sự thật, đừng né tránh.
Có vẻ như, kiến thức và kỹ năng quản trị của đa phần các ông chủ ngành kinh doanh địa ốc đang “gặp vấn đề” lớn. Phần lớn trong số họ không có kiến thức quản trị và không có kỹ năng hay công cụ giám sát hiệu quả khi trao quyền cho thuộc cấp nên họ thiếu tin tưởng và ngại trao quyền mà chỉ dám giao việc cho… nhiều người cùng làm một nhiệm vụ giống nhau. Sẽ có rất nhiều những phản biện cho rằng “nếu họ không giỏi thì tại sao họ giàu?” hay “họ giàu thì họ phải giỏi”. Hiện thực để phân định tài năng trong ngành kinh doanh địa ốc là “độ giàu có” của chủ doanh nghiệp (!?)
Hệ thống doanh nghiệp cũng giống như một dây chuyền sản xuất, nó liên quan đến nhiều bộ phận. Hầu hết, chủ doanh nghiệp sẽ “thay mới – thay máu” bộ phận bị hỏng hóc mà không chịu thay đổi dây chuyền sản xuất, mặc dầu nó đã cũ kỹ và lạc hậu. Tại một thời điểm nhất định nó sẽ phát huy hiệu quả và nguồn lợi ấy giúp cho chủ doanh nghiệp trở nên giàu có và thành công. Nhưng, về lâu dài cùng với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ bên ngoài… chảy máu chất xám là điều hiển nhiên. Hầu hết, các ông chủ doanh nghiệp sẽ không quan tâm nhiều đến việc thay đổi nhân sự liên tục.
Bán hàng tốt, kiếm tiền giỏi là thành công, còn giữ chân được nhân sự-nhân tài hay không, xây dựng được hệ thống quản trị hiệu quả hay không là câu chuyện của tương lai, chủ doanh nghiệp sẽ không quá bận tâm. Văn hóa doanh nghiệp được xây dựng trên nền tảng của sự “ra – vào” nhân sự-nhân tài là thứ Văn hóa “chợ trời” mà những ông chủ đang mang nặng tư duy con buôn hay trọc phú đã và đang duy trì. Sẽ không khó tìm thấy những Tập đoàn/Doanh nghiệp “thay máu” nhân sự cao cấp như “cơm bữa”… Thay đổi nhân sự quản lý cũng đồng nghĩa với việc thay đổi chiến lược, thay đổi chiến thuật và thay đổi cách làm. Nhân viên bên dưới cứ loay hoay mãi với cách làm mới của từng quản lý được thay đổi… hàng tuần. Ngán ngẫm thay!
Doanh nghiệp địa ốc chuyển đổi số: Hệ thống tồi, đừng mơ tưởng!
Trong 5 năm trở lại đây, trào lưu chuyển đổi số trong doanh nghiệp nổi lên như một cuộc cách mạng mới của kỷ nguyên 4.0. Hầu hết, không ai trong chúng ta phủ nhận những ưu điểm mà hoạt động chuyển đổi số mang lại. Thế nhưng, chuyển đổi số trong doanh nghiệp phải tuân thủ theo lộ trình định sẵn, từng bước thực hiện không nên ồ ạt với mong muốn “bằng chị, bằng em” để rồi phá vỡ các nguyên tắc “kế thừa” những tinh hoa trước đó.
Chuyển đổi số trước tiên nên áp dụng ở những bộ phận như: kinh doanh, chăm sóc khách hàng, truyền thông – tiếp thị nhẳm tạo ra những quy trình thuận lợi nhất để khách hàng tiếp cận doanh nghiệp hay ngược lại. Nếu hệ thống quản trị doanh nghiệp chưa thuần thục “Pháp trị” trong điều hành và quản trị nhân sự thì không nên áp dụng chuyển đổi số một cách đại trà, vô tội vạ sẽ mang đến hệ quả tiêu cực khôn lường.
Hầu hết những tập đoàn/doanh nghiệp địa ốc tư nhân tại Việt Nam đều có chung phong cách điều hành là “Độc trị” hoặc “Gia đình trị” vì vậy hoạt động xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn do lối mòn của tư duy quản trị đó.
Hoạt động chuyển đổi số cũng là một phần rất quan trọng trong công tác xây dựng và phát triển Văn hóa Doanh nghiệp. Chuyển đổi số còn được hiểu nôm na là “Kỹ trị” được Doanh nghiệp tạo ra khi và chỉ khi đã thuần thục nền tảng “Pháp trị”. Do đó, hoạt động chuyển đổi số chỉ thành công khi doanh nghiệp có hệ thống quản trị tối ưu và có văn hóa doanh nghiệp đặc trưng thu hút được nhân sự-nhân tài.
Văn hóa Doanh nghiệp trong hơn một thập kỷ qua là cụm từ không còn quá xa lạ đối với doanh nghiệp và các chủ doanh nghiệp ngành kinh doanh địa ốc. Nhưng, đa phần trong số họ đều không hiểu Văn hóa doanh nghiệp là gì? Nó được tạo ra từ đâu? Nhiều ý kiến cho rằng Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ “tính cách” hay “văn hóa” của ông chủ doanh nghiệp. Điều đó không sai. Nhưng, phải lưu ý rằng: “Doanh nghiệp không phải là của riêng ông chủ” và “Văn hóa Doanh nghiệp không đồng nghĩa với Văn hóa cá nhân của ông chủ”… Doanh nghiệp là một tập thể, lợi ích của một tập thể phải đặt trên lợi ích cá nhân của ông chủ.
Có lẽ, giờ đây các ông chủ ngành kinh doanh địa ốc cần “một giây” dừng lại để ngẫm… “Đắc nhân tâm” mới chính là sức mạnh và là quyền lực tối thượng của một nhà lãnh đạo giỏi, không phải quyền sa thải hay quyền phủ quyết tầm thường mà họ đã và đang vận dụng trong suốt thời gian qua.
ĐĂNG KÝ KHÓA HỌC